ALDI : Başarı Hikayesi
Birevim, iletişim çalışmaları sayesinde bir araya geldiğimiz Ebebek Genel Müdürü Halil Erdoğmuş’un önerdiği ALDI’nın Başarı Hikayesi adlı kitaptan aldığım notları paylaşmak istedim. Parekende sektöründeki bir şirketin nasıl başarı olduğuna dair finansal analizler okumayı beklerken, kurum kültürü, organizasyon ve şirket yönetiminin bir kurumun başarısına nasıl etki edebileceğinin anlatılması şaşırtıcıydı. Sadelik ve yalınlığın başarıdaki payını anlatan kitap, bir çok varsayımızı çürütmenizi sağlıyor. Proje yöneticisi gözlüğüyle bakıldığında, Yalın ve Çevik yaklaşımları nerdeyse okuduğunuz her sayfada göreceksiniz. Bu anlamda ilham verici bir kitap.
Benim için anlamlı olan kısımları, kavram, alıntı ve bahsedilen kitap adlarını paylaştım. Umarım faydalı olur.
Karl ve Theo Albrecht sınırlı çeşit günlük ihtiyaçlar için yüksek kaliteyi ve düşük fiyata satabilecekleri bir parkende modeli geliştirmişlerdir. Okur okuma aklınıza BIM mağazaları gelebilir.
1998 yılındaki ön yazısında Dieter şunlardan bahsediyor;
Anlatımıyla ALDI’nın kültüründe bir sofuluk olduğunu ve kendisininde bunu desteklediğini anlıyoruz.
İnsanlar başabaş noktanın, işten ayrılma oranı ve net kar’ın ne olduğunu sorduğunu ama O ise şirketin bu izole edilmiş figürlerindeki ilginçliği, bu başarılı şirketin iç işleyişini antlatmanın daha önemli olduğunu söylüyor. Sayısal veriye göre şirketlerin kısıtlı bir şekilde karşılaştırılabileceğine, bunun yerine ALDI şirketinde çalışan/işe yarayan her neyse onun diğer birçok endüstrideki şirkete ihraç edibileceğini düşündüğünü ifade ediyor.
ALDI’nın Turkiye’de kurduğu model sanırım tahmini zor değil; aklımıza ilk gelen firma olan BIM.
Dieter kitabı eşine verdiğinde, profesyonel koç olan eşi, bu kitabın etik üzerine bir kitap olduğunu belirtmiş. ALDI vicdanlı kalarak çok para kazanılabileceğini ispat eden etik temelli bir iş olarak belirtiyor.
2011 yılındaki ön yazısında Dieter şunlardan bahsediyor;
ALDI’nın sisteminin bir indirim sistemi olmadığı, herhangi bir işe uygulanabilecek bir yönetim ve organizasyon sistemi olduğunu belirtiyor.
Insalar indirim derken, indirimi kaliteden vazgeçmek anlamlandırır.
Alman versiyonunda ALDI’nın alman rakibi Tengelman/A&P’ den daha çok Toyotaya benzer. “General electric’i öğrendikten sonra, ALDI ile birlikte Toyoya ve GE sadelik, konsantrasyon, verimlilik ve sürekliliğin üçlü takım yıldızını oluşturuyor.” der
2019 yılındaki önsözde Dieter şunlardan bahsediyor;
ALDI’nın güçlü bir şekilde genişlerken, köklerinden ve indirim modelinden sapıyor. Geçmişte ALDI esaslara odaklanıp olsa-iyi-olurları gözardı ederken, şimdi olsa-iyi-olurlara odaklarnıp esasları/gereklilikleri gözardı ediyor.
Yeni markette hala yıkıcı ve genel olarak güçlü olmasına rağmen, gittikçe sıradan bir şirket olmanın açık belirtilerini gösteriyor.
Nasıl Başladı
“Bir ürünün fiyatını çalışırken tek derdimiz, nasıl daha ucuza satabilirizdir.” Karl Albrecht
Sıkı bir kar marjı uyguladık. Fiyatlar düştüğünde, fiyatlarımıza hemen yansıttık. Şu pozisyonu aldık: Saldırgan aksiyonlar, savunma aksiyonlarından iyidir. Bir defa müşteriye daha ucuza başka bir yerde alamayacağın inandırdığınız zaman, müşteri herşeyi kabul edecektir. Hatta en iyi alışveriş zamanında gelebilmek için zamanını buna göre ayarlayacaktır.
Karl Albrecht, 1953
Less is better than too much
Kaynaklardaki kısıtlamalar yaratıcılığa ilham verdi.
Einstein gibi
ALDI konsepti/yaklaşımı herhangi spesifik bir kurumsal felsefe yada stratejik market çalışmasının bir sonucu değildi. Daha çok rekabetçi ortama ve market birliğine adaptasyon sağlamasındandı. Orijinal yaklaşımı temel olarak yıllarca değişmedi.
Alber Einstein’ı dediği gibi: “I grop my way forward”
Ascetisim, discipline, humbleness, attention to details and incredilble rigor were the essence of ALDI.
Basic insights and methods of is essential for ALDI’s success.
Taklitler aslını yaşatır.
ALDI’nin know-how’ı kimsenin inanmayacağı kadar basitti. Bu niçin onu taklit etmenin bu kadar zor olduğunu açıklıyordu.
Prensip olarak Gizlilik
Yıllarca ALDI’nın finansal verileri hakkınca çok az şey biliniyordu. EU düzenlemeleri geregi ALDI’nın bölgesel operasyonlarının gelir tablosu ve bilançoları yayınlanmak zorunda. Yinede, sofistike kurallardan dolayı sayıları anlamak zor.
ALDI’nın hakkında az şey bilinmesi bir çoklarının ALDI hakkında dedikodudan öteye gitmeyen yayınlar yapmasına neden oldu. ALDI hakkında yayınlanan yazılardan dolayı pazar araştırması için para harcanmasına gerek kalmıyordu.
Şirketlerin övünerek cirolarını paylaşması, çalışanlarının üretkenliğini ve düşük maliyetlerinden bahsetmeleri rakiplerine yarar. Rakipler bu bilgileri mukayese için kullanır ve kendi performanslarını geliştiriebilirler. Müşterinin iyi kaliteyi düşük fiyata almayı ister, şirketini hakkında finans dergilerinde yazılmış yazılar ilgilendirmez.
ALDI aksiyonun olduğu yer.
ALDI ve Walmart
Walmart Almanya’ya girdiğinde; Dieter Brandes; Walmart’ı ciddiye almalıyız, büyük olduğu için değil ama ALDI’ye benzediği için.
Walmart’ın kurucusu da Albrecht kardeşleri gibi detaylara takıntılı bir kişilik. Kendi kitabında şunları yazıyor; “başarılı parekendenin sırrı; müşteriye ne istiyorsa onu vermektedir.” diye yazar.
ALDI 1800 çeşit
Walmart 120,000 çeşit
ALDI USD 90 bn 90,000,000 = 50,000,000
Walmart USD 480 bn 480,000,000 = 4,000,000
Walmart ALDI’ye göre 67 kat daha fazla çeşit satarken, sadece 5,3 kat daha fazla ciro elde ediyor. Bunu da şöyle okumak mümkün ALDI birim başına ciro’da Walmarta göre 12,5 kat daha iyi.
Retail is detail.
Walmart tamamen başarısız olmuş ve 2006’da Almanya’dan çekilmiş.
ALDI 2011’de Newyorkta ilk mağazasını açtı. Newyorktimes 2011 Mart’ta şu başlıkla çıktı. “Walmart’ı başarısız olduğu yerde ALDI başardı.”
General Elektrik ve ALDI birbirinden farklı şirketler ama ikisi de kendi endüstrilerinde diğer şirketlerden farklı olma yönleriyle benzerler.
Başarı farklı olmaktan geliyor.
General Elektrik CEO’sunun Hamdi Ulukaya gibi sayılara değil ürüne ve müşteriye odaklanılması gerektiğini anlattığı ifadeler var.
The system is more important than the team.
Kurumsal Kültür
ALDI’nın ana anahtar başarı faktörü: kurumsal kültürüdür.
Kültürel kurallar üyelerinin nasıl düşüneceğine, davranacağına ve düşüneceğine rehberlik eder.
Kurumsal kültür, çalışanların işine, ürüne ve şirkete olan tutumunu etkiler.
Standartlar ve değerler şirketin kişiliğini belirler.
ALDI kati suretle kurucuları tarafından şekilendirildi, bu da onun neden kopyalanamadığını açıklıyor.
ALDI’de Kültürel değeler ve kuralları yazılı değildi. Yazılı kurallar olmamasına rağmen herşey çok netti. Herkes ne yapması ve ne yapmaması gerektiğini biliyordu.
We are leaving out the lost of energy due to friction which can arise between individuals.
Belli bir kültürü güçlendirmek için rol modellerin ve örneklerin şirket sahipleri tarafından ayarlanması oldukça önemli.
42
Nihayetinde, belirgin ve homojen bir kurum kültüründen daha verimli ne olabilir. Eğer genel gidişat/yön doğruysa, detaylar merkezi olmayan bir self-organizyona bırakılabilir. Zaman tüketen koordinasyon ve sistem kontrolü bırakılabilir.
Book: Change Management
Peter Drucker
İyi bir organizasyon için belirleyen, herkesin aynı melodiyi çalışıyor olmasıdır.
ALDI’nın tüm bölgesel şirketleri ve yurt dışı organizasyonları aynı orkestranın parçaları ve aynı melodiyi çalışıyorlar.
Seneca
Örneklerle öğretmek hızlı ve etkindir.
Yöneticileri yaptıkları ile söyledikleri birdi. Theo Albrech eğer yeterince ışık varsa odanın lambasını söndürmesi ile bilinirdi.
Örnek başarıyı garantiler.
Bertolt Brecht
Temel ilke olarak Sofuluk
ALDI’nın her tarafında gayet sofu bir yaşam var. Lüksten ve şaşadan uzak.
Tutumluluk rehber ilke
ALDI’de tevazu tutumlulukla ve aşırı maliyet bilinci ile el eleydi.
Theo Albrecht yazılı bir kağıdın arkasını kullanırdı ve yeterli ışık varsa muhakkak ışığı kapatırdı.
Şubelerde telefonun olmaması gibi tutumluluk gösterileri hesap yapınca ne kadar büyük maliyet olduğu ortaya çıkıyordu.
Araçlarında daha az yakıt tüketmesi için rüzgar öneleyiciler koyut farklı açılar denemişler.
1970 aynı anda 3 palet kaldırabilen elektrikli palet aracı üretmişler. Aldı’nın kendi çalışanları üretmiş.
Her rutin alışkanlık sorgulanıyor, bir birliğe üye olmak eğer ücretliyse, gerekli olup olmadığı gibi.
Japonların israf için kullandıkları Muda kelimesi ALDI’de bilinmiyordu. Israf yoktu.
ALDI’de üretken olmayan iş yapış şekillerini bırakmak için çaba gösterir.
Tepe yöneticilerin yüksek profilli gözükmek gibi bir tehlikeleri vardır. Albrecht’ler yöneticilerin halk içinde böyle gözükmelerine izin vermedi. Hatta o kadarki Forbes magazin Teo Albrecht için bir keşişten daha münzevi bir hayat yaşadığını yazdılar.
Bankacılık gibi sektörlerde bunları, bu halktan uzaklığı, uygulamayabilirsiniz. Ama parkende sektöründe yöneticilerin görünürlük kazanması, demeçler vermesi, sunumlar yapması bir israf. Çünkü asıl müşterisi ile görünürlük kazandığı zaman hitap ettiği kitle bir birinden farklı. Banklar ve diğer sektörlerde bu iki birbiri ile aynı.
Yöneticiler görünür olmadığı için, gazetecilerin tuzak sorularına da cevap vermek zorunda kalmamışlar. Dedikodu yok, skandal yok!
Yeni nesil yöneticiler ALDI’nin başarısının neye bağlı olduğunu unutuyorlar. Kurumsal kültürü değiştiriyorlar. Pratikler diğer şirketlerdeki gibi olmaya başlıyor. Böyle bir sapma sadece sıradanlıkla sonuçlanır.
Manipülasyon yok hile yok.
Aldı bonus sistemi ciro’yu çalışılan toplam saate bölerek onun üzerinden veriyordu. Hasta olanlara şirkette olmadıkları dönem boyunca bonus verilmiyordur.
Kapovaz : Kapasite odaklı değişken çalışma saatleri
Tedarikçilere eşit davranış
Rüşvet yok.
Hediye yok.
Yemek davetleri reddediliyor, Genel Müdürlük ziyaretleri reddediliyor sadece kalite koşulları ve kapatisesini gözlemlemek için gidilenler hariç.
Anyone who support someone else, supports himself. Seneca.
Başkasına yardım eden kendisine eder.
Customer orientation : Müşteri odaklılık
“The customer is the king.” 👑
“Simple is not easy.”
Improve customer advantage instead of merely concentration on increasing profits.
Fredmum Malik
Müşteriye ihtiyaçlarını anlamaya giden en kısa yol
Müşteri ihtiyacının farketmenin en kısa yolu; yöneticilerin fildişi kulelerinden inip, aksiyonun olduğu yere gitmeleri. Ofisi terkedip, mağazaları ziyaret etmeleri.
Test, anket, dinlemek, gözlemlemek, müşterinin yerine kendini koymak, kendi müşterisi olmak yardım eder.
Şirketinizin performansını değerlendirmenin en basit yolu şirketinizin müşterisi olmaktır.
3’lü kitaptan 1’ini kaybeden müşteriye kitabı ücretsiz verilmesi.
Kırlenti eksik olan bir koltuğun çok sonra farkedildiğinde müşteriye ücretsiz olarak verilmesi.
Asıl bu müşteri odaklılıktır ve müşteri sadakatinin nasıl yaratılacağıdır.
ALDI’nin iade politikasıda sade ve buna örnektir. Müşteri sebepsiz ürünü iade edip parasını alabilir.
Extras are not necessary.
Her müşteriye adil/eşit davranmak: Sade, anlaşılabilir, temel, etki ve makul.
Güvenilirlik, İnandırıcılık
Credibility is the agreement between talking and doing. Helmut Maucher, former head of Nestle.
ALDI müşteriye iyi kaliteyi ucuz fiyata sunma ilkesine sarılmıştır. Müşteri ALDI’ye güvenir. İlk başlarda fiyatları kontrol etsede sonradan alışır. ALDI’nın sattığı ürün çeşidin az olması fiyatları kontrol altında tutmasını kolaylaştırır.
ALDI’nın söylediği ile yaptığı bir olduğu için müşterinin gözünde güvenilirdir.
Tavizsiz Kalite
ISO 9000 ve Toplam Kalite yönetimi kavramların öncesinde ALDI etiketleri örneklem alarak kontrol ediyor, testler yapıyor ve ALDI’nın kalite politikasına uyup uymadığını günlük olarak kontrol ediyorlardı. ALDI’nın kalite politikası içindekiler kısmınında açık ve dürüst bir şekilde paylaşılmasını içeriyor.
Teo Albrecht, ALDI’nin erdemini/değerini sürekli iyileşetirme için detaylara çalışın olarak örneklendiriyordu.
“Detaylar detay değildir. Detaylar üründür.”
Yöneticiler rol model olmalıdırlar, bu onların esas görevleridir.
Harzburger Model — Manage by delegation — Araştırılacak.
Ikea kurucusu Ingvar Camprand “Eforumuzu odaklayabilmek başarımızın için önemlidir. Aynı anda herseye yapamazsınız.
Peter Drucker; “…Our motto let us do a little bit of everyday.”
Egon Zendher “Confidence is good, control is better.”
Book: Search of excellence, Peter and Waterman KISS (Keep it simple stupid!)
ALDI başarısının başka bir şeye değil sadeliğe borçluydu.
Sadelik
Şirket Hedeleri
Müşteri Odaklılık
Organizasyonun dağıtık/delegasyon kontrol yapısı
İş prensipleri
Operasyon prensipleri
Action instead of endless analysis
Sadelik Sanatı
Ikea kurusucu: sadeliği bir erdem olarak tanımlıyor. “Karmaşık kurallar şirketi engeller, aşırı planlama kurumların en yayın çökme sebebidir. Basitlik güçlendirir.”
Sadelik şirketi hızlandırır.
Yalın: yönetebilir, açık, kapsamlı, makul ve zeki. Basit çözümler başarı getirir.
The Secret’s of Toyota’s Production Success, Shigeo Shingo
W Questions at Toyota : not what who when why where
Five Why Question is why five time asked.
Simple design is intelligent design.
Great art can has been achieved, when nothing more can be left out. Chinese Proverb
Absolute minimum
Law of diminishing return -> daha çok kişiyi işin içine sokarak daha erken bitmesini sağlayamazsınız. Organizasyonlarınızdaki ve projenizdekileri olabildiğinde küçük tutmanız iletişimi ve karmaşıklığı yönetmek için önemli bir tedbirdir.
Operational friction
ALDI organizasyonu basit, yalın ve düzdü.
İyi bir organizasyon ve liderliğin temelleri
* açık hedefler
* az ve anlaması basit iş ilkeleri
* tamamen müşteri odaklılık
* tüm kavramı uyulamasında ve hayata geçirilmesinde kaçınılmaz bir titizlik
* tüm seviyelerde detaylarda çalışmak
Açık hedefler çatışmaları önler
ALDI’nın hedefi çok netti, düşük fiyata yüksek kalite vermekti.
ALDI’nın bir misyon açıklamasına gereksinimi yoktu, düşük fiyata yüksek kalite onun için sade, anlaşılabilir ve makul bir hedefti.
Many projects have failed due to a lack of a clear goal.
Continuous improvement is better than delayed perfection. Mart Twain
Masaaki İmai — Kazien’in Mucidi
Reducing the need for communication and coordination as much as possible by decentralization.
Ne kadar basit bir organizasyon o kadar iyi performans.
Concepts of Corporation — Peter Drucker
The myth of motivation — kitap
ALDI’de delegation Harzburg Model’e gore işliyordu.
Bu Modele göre üç şey eşit şekilde delege edilmeliydi.
* the duty
* the authority : görevi yerine getirebilecek kadar
* the responsibility : yürütme ve sonuç için
Şu ilkeler uygulanır;
* Görev, o işi yürütmekle sorumlu olana verilir.
* Liderler kendini rehberlik eden çerçeveler ve hedef anlaşmaları oluşturmakla sınırlar.
* Performans, örneklem ve sonuç değerlendirmeleri ile belirlenir.
* Ters delegasyon kabul edilmez.
If you look for it, you will find it.
Niklas Luhmann — Trust kitap
John Steinback — the first step toward writing a novel is to write on page statement of purpose.
Creativity require little knowledge, no date and a bit of ignorance.
Direct Product Profitability (DPP) measures profitability by product and therefore provides insights into the differing profitability levels of the products or services a company offers.
DPP = unit sales volume x the profit margin of the product*
DPP’nin neden çalışmadığını anlatıyor. (Syf. 107)
Less numbers less analysis
İnsanlar emailleşmelere başladılar.
Daniel Gouedevert
Suggested that replacing many Seated session by standing session
ALDI’de Bilgi akışında sadece ilgilisi olan bilgiyi edinmesi sağlanıyordu.
Less is more. Just enough is more.
The secret of success is that decentralization turns many employees into entrepreneurs inside the company.
ALDI Organizasyonu ve Liderliğine özgü karateristikler
Açık hedefler
Herkes için basit ve anlaşılabilir
Güçlü dağıtık yönetim ve delegasyon
Delege edilebilecek herseye delege et. Sadece merkezileştirmek için gerekli ve makul olan ne ise onun merkezileştirilmesi
Sistematik kontrol
Delege edilen sistematik bir şekilde kontrol edilmeli.
Olabildiğince az istatistik
Konuları yeniden düşünmek için cesaret, sayılardan bağımsız yaratıcılığı uygulama
Personel birimi yok
Tüm özel görevler yöneticiler tarafından ele alınır. Sorumluluk organizasyonu.
Bütçe yok
Mevcut gerçek finansal değerlerin zekice karşılaştırması tüm değerlendirmeleri ayarlar. Gereksiz Bütçe çalışmalarına gerek yok.
Tepe yönetim
Tepe yönetim müşterilerin şirketi nasıl deneyimlediğini hisseder ve görürler. İlk elden deneyimler.
ALDI Satış Politikasının Prensipleri
Metro Holding’in eski CEO’su Klaus Wiegandt, Metro’nunda tekrar yapılanmasında yardımcı olmuş, Avrupa ve Amerikada’ki başarı şirketleri analiz ettiğinde şu üç başarı kriterini sıralıyor;
* Tek tip parekende formatı
* Detaylara özen gösterme, detay obsessyonu
* Kendi ülkesinde konumunu iyice geliştirmeden dışarıya açılmama
ALDI’nın satış politikası ile alakalı olan iş prensipleri, yani pazar kimliği şu beş nokta ile özetlenebilir;
* günlük tüketim için sınırlı sayıda çeşit
* operasyonel gereksinimler açısından tüm maddeler kolaylıkla üstesinden gelinebilir olmalı.
* lider markalara karşı sadece en iyi kalite
* muhtemel en düşük fiyat, en düşük maliyet
* mümkün olduğu kadar özel etiket
Kalite Diğer herşeyde daha önemlidir: Özel Etiketler
Ürün sağlayıcılardan aldıkları ürünlerden eğer memnuniyet sağlanılmazsa mağazadaki ürünlerini azaltarak, kaliteyi artırmalarını talep ediyorlardı. Eğer düzelmezse olmazsa tamamen kaldırıyorlardı. ALDI Kaliteyi evrimsel olarak değişmeyen bir sabit olarak kendi değer önermesinin kalbi olarak konumlandırmış durumda.
Stiftung Warentest tarafından yapılan kalite testinde fiyat ve kalite açısından her zaman çok iyi olarak çıkmakta.
1 Numaralı Kahve
ALDI’nın kendi üretimi kahve sadece kendi mağazalarında satılıyor olmasına rağmen Tchibo ve Jacobs gibi heryerde satılan markalar’ı geride bırakarak 1. sırada yer alıyordu.
Kalite Şuurlu Müşteri
Müşteriler marka reklamların bağımsız kaliteyi belirlemekte gayet yetenekliler. Eilen Shapiro, “Fad Surfin in the Boardroom” adlı kitabında bunu Marka Bağımlılığı çağından Ürün Değeri çağına geçiş diye bahsediyor.
Titiz Kalite Kontrol
ALDI’nın nerdeyse başka bir firmada olmayan kapsamlık kalite kontrol yaklaşımı özel etiket ürünlerin ve ALDI’nın kendisine ve müşteriye karşı olan sorumluluğunu yerine getirmesini sağlıyordu. Marka satıcılardan bağımsızlığı sağlamanın yolu buydu.
ALDI’nın dağıtım ve ulaşım sistemi sayesinden en taze ürünleri satıyorlardı. Onlardan daha tazesini satan başka bir firma yoktu.
Kalite ilkelerinin uygulamanın bir diğer tarafı şube müdürlerinin iadeleri reddedemiyor olmasıydı. İadeler olağanüstü bir cömertlikle kabul ediliyordu. Çoklarının düşüneceğinin aksine, ALDI müşterinin nadiren bu cömertliği suistimal edeceğini keşfetmişti.
Less is more.
“Just enough is more.” Milton Glaser
Reklam Müşteriyi Bilgilendirmek Demekti
Rakipleri aynı satış hacmi için ALDI’nın 2, 3 kat reklam bütçesi harcıyordu.
ALDI satışların binde üçü kadar bir bütçeyi reklama ayırmıştı. 1990 Almanyasında bu bile 50 milyon euro ediyordu.
ALDI’nın reklamı müşteri bilgilendirmesiydi; ALDI’nın ürünleriyle rakiplerininkini karşılaştırabilecekleri fiyat, kalite ve ürün farklılıklarının bilgisi.
Doğruluk ve adalet ALDI’nın reklamının her zaman temel düsturuydu.
İş Ortaklığı
Sana nasıl davranılmasını istiyorsan iş ortaklarına da öyle davran.
Peter Drucker: “It’s all about the concentration.”
ALDI’nın sonuç olarak başarı faktörleri:
1- Açık bir iş modeli
2- Dağıtık bir organizasyon
3- Üretkenlik, maliyet ve satış kontöründe sürekli iyileştirme (kaizen)
4- Yöneticiler tarafından yapılan rastgele kontroller
Yazar eski münzevi, mütevazi ve muhafazakar yapısını korumadığı, dağıtık yapısından merkeziyetçi bir yapıya geçtiği ve olsada olur özellikleri şirkete ekledikleri, şirketi buna göre dizayn ettikleri için mükemmeleden sıradan bir şirkete dönüştüğüne dair dem vurmakta.
