Kitap Özeti 1. Kısım: How Google Works ?

Önsöz
Larry Page;

Düşüncenin özerkliğini Google’daki yapılan herseye uygulamaya çalışdıklarını belirtiyor. Muhteşem başarılarının ve ektileyici başarısızlıkların arasındaki itici gücün bu olduğunu ekliyor.

Özellikle teknoloji alanında değişimin evrimsel değil devrimsel olduğunu ve bazı firmaların kendi konfor alanlarında yinelemeli küçük değişiklikler yaparak çıkamadıklarını, bununda onları teknolojinin/zamanın dışında kalmalarına sebep olduğunu anlatıyor.

Zamanında Google maps gibi uygulamaları hayata geçirmek istediklerinde insanların tüm dünyadaki yolları adreslemenin, üstelik fotoğraflamanın imkansız olduğunu düşündüklerinden bahsediyor. Doğru insanları işe alıp yeterince büyük problemleri çözmeyi hedeflerseniz sonunda bu insanların bunu gerçekleştirebileceğini anlatıyor.

How Alphabet Works ?

2014 sonbaharında “How Google Works?” yazmaya başladıklarında aslında bir çok şeyin değişmeye başlamıştı. Zengin miras ve güçlü bir yönetime sahip iş dünyasının güçlü şirketlerin Silikon Vadisini, Silikon Vadisi yapan şeyi keşfetmek için geliyorlar, Google yöneticileri de onlara mutlu bir şekilde öğrenilmiş dersleri ve uyguladıkları prensipleri anlatıyorlardı. Bu şirketleri amca-vari bir şekilde tasvir ederken, kendilerini de coşkulu, zeki ve ümitsizce saf gençler olarak tasvir ediyor.

Kitabı yazdıktan sonra çalışanları ile yaptıkları görüşmelerde aslında Google’un benimsediği bazı prensipleri (%20’sini kendisi için anlamlı gördüğü bir projede çalışma gibi) uygulayamadığını çalışanların geri bildirimlerinden öğreniyorlar. Şirketin çok büyüdüğü ve zamana ayak uyduramamaktan ve hızlarının yavaşlamasından, teknolojinin / zamanın dışında (alakasız, anlamsız) kalmaktan korktukları için Alphabet’i kurarak Google’un altında otonom olarak çalışan diğer işleri de ayrı şirketler olarak kurmaya karar veriyorlar.

Give them air cover : Minimum Viable Process (çağrışım kavram)

“As process gets better, judgment can weaken.”

Süreçler harikadır. Ölçeklemek süreçle mümkün. Şirket karlılığını oluşturmak için sürece kesinlikle ihtiyacınız var. Bir noktada süreçler hakimiyeti ele alırlar. İnsanlar düşünmeyi bırakır ve bunun yerine karar vermek için süreçlere bağımlı kalırlar. Gil Krister, “kas hafızasını kaybetmek” olarak isimlendiriyor bunu. Bu şuna benzer, şirketlerin içinde büyük bir sarkaç düşünün, bir yanda merkeziyetçi kontrol ve tutarlılık, diğer yanda dağıtık bir kaos arasında gidip gelen. Büyük şirketlerde sarkaç daima kontrol tarafında doğru gider. Ama girişimlerde yeni ve büyük bir şeyi denemek kaosu gerektirir. Girişimler süreçlerle koşmazlar, fikirler, tutku ve ortak bir hedefle koşarlar. Ne kadar iyi niyetli olduğundan bağımsız, süreçler bağlılık, girişimleri ve girişimcilik ruhunu bastırır/susturur.

Youtube’un başındaki Salar Kamangar, mühendisleri Google’un diğer grup şirketlerinden Youtube için çalışmaya çekemiyordur. Terfi politikası gereği mühendislerin Youtube’a geçmeleri kariyer hayatlarının aleyhine bir hareket olacağını düşünüyorlardı.

Sadece insan süreçleri değil, bütçe süreçleri de inovasyona zarar verebilir. 2014 Susan Wojcicki operasyon bütçesi için pazarlık yaşarken sorun yaşıyordu. Susan, bütçeyi klasik bütçe anlayışı olan, işi koşmak için operasyonel bütçe olarak değil işi büyütmek için yatırım olarak düşünüyordu.

CUF (Complex useless formula)

Bunun panzehiri sürecinizi parçalamaktır.

2004 yılında Google katılan Keyhole’un CEO’su John Hanke şu anki Google Earth’un oluşmasında çalışmıştır. 2011 yılında yeni şeyler denemek istediğine karar verdi. Olduğu yerde huzursuzdu. O zamanlar insanların Google içinde kendi vizyonlarının peşinden gitmeleri için, kendini ispatlamış liderler farklı yollarla heveslendirmeye çalışılıyordu. Jhon artırılmış gerçekliği, Google haritaları ve cep telefonlarını kullanabilecekleri bir oyun platformu kurma hayali vardı. Larry, Jhon ile aynı fikirdeydi. Jhon bu hayalini Google’un içinde gerçekleştirecekti.

O zamanlar Google’un içinde çok az otonom yapı vardı. Jhon’un girişimi Niantic Labs olarak hayata geçti. Kendi karar alma, işe alım yapılarını oluşturdular, kendi ofislerini oluşturdular ve farklı Google ürünleri ile serbest bir şekilde çalıştılar. Jhon bunu “duvarları yıkmak” olarak isimlendiriyordu. Büyük bir şirketin içinde bir girişim ortamı kurmak gibiydi.

Niantic, Nintendo ve Pokemon Company ile Pokemon Go’yu yarattı. Eylül 2015’de Google’dan ayrılarak bağımsız bir oyun şirketi olarak San Fransisco’da yoluna devam ediyor.

Jhon fikrinin peşinden koştu ve başarılı olduğunu gördü. Google güçlü liderlere şirket içerisinde girişi yapmalarına fırsat verme deneyinin çalıştığını ve potansiyel olarak üretken olduğunu görmek zorundaydı.

Organize around CEOs whose impact is the highest

Google’da, Niantic için yapılan daha büyük ölçekte yapıldı. Alphabet en iyi CEO’ların büyük problemleri çözmek isteyen hırslı vizyonerlerin ilgisini çekme ve onlara ölçeklenirken gelişebilecekleri bir ortam vermek için kuruldu.

Still bet on technological insights

Jim McFadden adında bir mühendis anonim bir şekilde kullanıcı davranışını nasıl gözlemleyebileceğine dair bir lineer regresyon modeli kurgulamış. Bu kullanıcıya özgü deneyim sunmayı daha akıllıca yapmamızı sağlayacaktı. (İç görü #1) Bunu diğer ekiplerinde kullanması için bir servis olarak açtı. Bazı Youtube mühendisleri bunu duymuştu ve bu fırsatı kaçırmadılar. Bu servisleri kullandıklarında sonuç inanılmazdı: izlenme sayıları arttı.

Bu sırada, ticari gruptan Cristos Goddrow YouTube’a katıldı. YouTube’un o zamana kadar en önemli metriği, Jim McFadden ile artırılmış olan, izlenme sayısıydı. Cristos başarının insanların ne kadar harcadığına göre ölçüldüğü ticari taraftan geliyordu. Cristos YouTube için, paranın eşleniğinin görüntülenme sayısı değil, harcanan zaman olduğuna karar verdi. Mesele insanları videoyu görüntülemeye getirmek değil, izletmekti. (İçgörü #2) Cristos YouTube lidelerini buna ikna etti. Ve tahmin edebileceğini gibi videoları izleme için harcanan toplam zaman önemli ölçüde artmıştı. İşte bu teknik anlayışın gücüydü.

Google’da satın alma ve birleşmelere daha çok ürün ve organizasyonel bakış açıları birincil bakış açısı olarak alınarak yapılır. Bu da Google’u diğerlerinden ayıran özelliklerden bir tanesidir.

Let the core focus on the core

Alphabet’in kurulması ve Google’un içindeki startup’ların otonom bir yapı haline gelmesinin artından Google kendi işlerine odaklanmaya başlamıştır.

Think big, act small

Diğer şirketlerin Google’dan ayrılmasından sonra inovasyon kültürünün Area 120 programı ile hataya geçirip. Çalışanlara, büyük bir şirketin varlıklarını kullanıp küçük bir start-up gibi düşünme fırsatı tanındı. Böylelikle çalışanlar 100 + 20 = 120 ! Kuralıyla çalıştıkları vaktin %20’si kadar kendi hayata geçirmek istedikleri fikirler için çalışabiliyorlardı.

De-risk and dipstick

Otonom araç şirketi Waymo’nun CEO’su Jhon Krafick, kendi takımının büyüme potansiyelinden dolayı ekibi için yeni bir ofis bakmaya gidiyordu. Bu sırada Larry ile karşılaştır. Jhon’dan öğrendiğimize göre Larry ofis işini Alphabet’in Jhon adına yapacağını söylemişti. Aslında yapılan Jhon’un yeni nesil araç projesinde teknik ilerlemeyi garantilemesi gerektiğinden dolayı onu gereksiz görülebilecek işlerle uğraştırmamaktı. Bu Jhon bunu “ürün ve işin risksizleştirilmesi” olarak isimlendiriyordu.